Εισαγωγή
Ο Ξενοφών[1] από το 350 π.Χ. στα έργα του αναφέρεται στον καλό γεωργό που, για να κάνει τους εργάτες του πρόθυμους και υπάκουους, πρέπει να υποδυθεί ρόλο του καλού στρατηγού και να ακολουθήσει το παράδειγμά του (Κονταράτος, 1996). Ο Taylor[2] στις αρχές του 20ου αιώνα κάνει αναφορές στρατηγικού, επιθετικού – αμυντικού και επικοινωνιακού χαρακτήρα από τα στελέχη των οργανισμών. Ο PeterDrucker, στα μέσα της δεκαετίας του ’50, στο έργο του «Πρακτική της διαχείρισης» περιγράφει το ρόλο του Διευθυντή του ανθρώπινου δυναμικού ως «εν μέρει εργασία ενός υπαλλήλου, εν μέρει εργασία οικοκυράς και εν γένει εργασία κοινωνικού λειτουργού». Υποστηρίζει, δηλαδή, ότι στις οργανώσεις οι πολιτικές διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού έχουν σχέση με τα προβλήματα και τους πονοκεφάλους που απειλούν τη λειτουργία μιας οργάνωσης και ο Διευθυντής προσωπικού, για να είναι αποτελεσματικός πρέπει να υποδυθεί ρόλους συχνά συγκρουόμενους, αλλά αναγκαίους. Επίσης, ο ίδιος μεταφορικά περιγράφει το διοικητή προσωπικού και σε ρόλο «πυροσβέστη», εξαιτίας της θέσης που κατέχει στην οργανωσιακή ζωή και της υποχρέωσής του να χειριστεί τις συνδικαλιστικές ομάδες και να διεξάγει τις καθημερινές και χρονικά προσδιορισμένες διαπραγματεύσεις. Αναδεικνύει, δηλαδή, την ανάγκη απόκτησης πρόσθετων δεξιοτήτων και την υπόδυση ενός συνδυαστικού ρόλου διαπραγματευτή με δυναμικές και εποικοδομητικές παρά αμυντικές – παθητικές ικανότητες (Drucker, 1955).
Παρατηρούμε ότι πολλές φορές η συλλογική οργανωσιακή δράση και λειτουργία διακρίνεται από πτυχές που δεν μπορούν πάντα να κατανοηθούν και να ερμηνευτούν, αν οι συντελεστές δεν εξοικειωθούν με ρόλους και δεν αποκτήσουν βιωματική σχέση με αυτούς. Για παράδειγμα, εκπαιδευτές και εκπαιδευόμενοι οργάνωσης επιλογής προσωπικού δεν μπορούν να εξοικειωθούν με βασικές ερωτήσεις μιας συνέντευξης επιλογής προσωπικού αν δε βιώσουν και δεν τους δοθεί η δυνατότητα στην πράξη να ανακαλύψουν τις δυσκολίες και τις πιθανές καταστάσεις που θα αντιμετωπίσουν.
Από τις παραπάνω ενδεικτικές αναφορές, προκύπτει το ερώτημα: Πώς επιδρούν οι μορφές θεατρικής έκφρασης στη συλλογική δράση και των οργανισμών και σε ποιο βαθμό συμβάλλουν στην ανάπτυξη και αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας και του ανθρώπινου δυναμικού της; Η κλασική απάντηση που έχει δοθεί είναι: Με τις γνωσιακές, συμπεριφορικές ικανότητες και δεξιότητες του στελεχιακού δυναμικού τους.
Αλλά τι είναι εκείνο που προσδιορίζει μια δεξιότητα, δηλαδή ικανότητα, να κάνει κάποιος πραγματικά (ουσιαστικά) κάτι;
Οι καθηγητές του ManagementAllanBarratt και D. PatrickGeorges (2000) υποστηρίζουν: «… με μάθηση και εμπιστοσύνη … με παρουσία, φωνή, κίνηση και φυσικό διανοητικό συντονισμό…», δηλαδή έμμεσα πλην σαφώς, παραπέμπουν σε συμμετοχικές εκπαιδευτικές τεχνικές ή μορφές θεατρικής έκφρασης.
Σκοπός αυτής της εργασίας είναι να παρουσιάσει περιπτώσεις μελέτης από τη διεθνή βιβλιογραφία για το πώς δύνανται να επιδράσουν οι μορφές θεατρικής έκφρασης στην οργανωσιακή συμπεριφορά και πώς μπορούν να συμβάλουν στη μάθηση και αμοιβαία εμπιστοσύνη, απαραίτητα στοιχεία του οργανωσιακού κλίματος που οδηγούν σε νέες μορφές συλλογικής δράσης και ανάπτυξης της οργάνωσης και του προσωπικού της.
Η δύναμη των μορφών θεατρικής έκφρασης στην αμφισβήτηση του λόγου και της πράξης
Οι θεατρικές τεχνικές από τη φύση τους έχουν τη σημαντική δυνατότητα να αμφισβητούν το αφηγηματικό πλαίσιο του λόγου και της πράξης. Αυτή η μορφή αμφισβήτησης αφορά βεβαίως και στους οργανισμούς και την κυρίαρχη δύναμη των managers. Στη ριζική του μορφή το θέατρο επιδιώκει να δώσει την ευκαιρία τους ανθρώπους να πειραματιστούν με σενάρια βιώνοντας την απελευθέρωση που μπορεί να προέλθει με τη συζήτηση και την εναλλαγή ρόλων στην πράξη.
Θεατρικές τεχνικές, μάθηση και εμπιστοσύνη
Η μάθηση πηγάζει από την ενεργό χρήση της εμπειρίας, που προέρχεται από μια κατάσταση ή ένα γεγονός, στο οποίο αυτός που μαθαίνει εμπλέκεται άμεσα (Kolb, 1984) ή αντιπροσωπευτικά (Bandura, 1977). Σε κάθε περίπτωση, η εμπειρία θα πρέπει να μεταφραστεί σε νοήματα τα οποία αυτός που μαθαίνει μπορεί να χρησιμοποιήσει στην πράξη σε κάποια μεταγενέστερη χρονική στιγμή. Μιας καθοριστικής σημασίας τέτοια μάθηση προϋποθέτει ότι το άτομο είναι ικανό τόσο να δημιουργήσει κάποια «παραστατική απεικόνιση» αυτής της εμπειρίας, όσο και να την μετατρέψει σε μια μορφή που μπορεί να καθοδηγήσει τη μελλοντική δράση (Kolb, 1984).
Σύγχρονα κείμενα, όπως αυτά των Ίψεν, Μπρεχτ, Μπέκετ και Πίντερ παρουσιάζουν ένα «δράμα αναζήτησης [που] είναι επίσης μια προτροπή για αναζήτηση, μια υπενθύμιση ότι η μάθηση είναι τόσο ζωτικής σημασίας για τη ζωή όσο είναι η αγάπη» (Quigley, 1985:263). Η εμπειρία του κοινού είναι παρόμοια με εκείνη του τελετουργικού, ενός κωμικού ρόλου που τοποθετεί τους συμμετέχοντες μέσα στους προσωρινούς κοινωνικούς τους ρόλους και επιτρέπει στο θεατή να συμμετέχει ερχόμενος σε επαφή με νόρμες, συνήθειες, κανονισμούς και νόμους που καθορίζουν τη ζωή του στην κοινωνία. Η ουσία του να παίζει κανείς ρόλους έγκειται στη δύναμη της φαντασίας που διεγείρει το δράμα, ειδικά για τους ανθρώπους που ζουν το δικό τους δράμα σε εργασιακούς αυτοσχεδιασμούς (Hodgson & Richards, 1974). Γίνονται πιο ανοιχτοί σε «βαθύτερες πηγές έμπνευσης» και ολοένα πιο ικανοί να ξεπεράσουν την κεκτημένη ρουτίνα της καθημερινότητας που οδηγεί στη λανθάνουσα αδράνεια (Johnstone,1981).
Τίποτα, όμως, από όλα αυτά δεν μπορεί να λειτουργήσει χωρίς την εμπέδωση της αμοιβαίας εμπιστοσύνης. Εμπιστευόμαστε πιο εύκολα ένα άλλο πρόσωπο αν φροντίσει κάτι που και οι δύο εκτιμάμε ως κοινό καλό. Αυτή η θέση βασίζεται στην εμπειρία της σχέσης που αποκαλύπτει στην πάροδο του χρόνου ότι καμία βλάβη δεν προκύπτει από το να εμπιστεύεσαι και να σε εμπιστεύονται. Το πιο σίγουρο θεμέλιο για την εμπιστοσύνη είναι η αμοιβαία κατανόηση. Ίσως η επόμενη καλύτερη επιλογή είναι η ισότητα εξουσίας και η δυνατότητα των μελών της οργάνωσης να έχουν πρόσβαση στη γνώση των κινήτρων και των αιτίων των άλλων.
Οι διάφορες μορφές θεατρικής έκφρασης δημιουργούν στους ανθρώπους που συμμετέχουν εθελοντικά και επί ίσοις όροις ένα «χώρο μάθησης», όπου οι σχέσεις εμπιστοσύνης μπορούν να ανθίσουν. Οι συμμετέχοντες, όσο «ζυμώνονται» με την εμπειρία, μπορούν να δράσουν και να αλληλεπιδράσουν και οι σχέσεις που διαμορφώνονται τους παρέχουν τη δυνατότητα για βαθιά μάθηση. Σιγά-σιγά, οι άνθρωποι ανοίγονται, παρουσιάζουν όλο και πιο ελεύθερα τις αναπαραστάσεις των εμπειριών τους. «Η μάθηση συμβαίνει ενώ οι άλλοι δρώντες στρέφονται στην προσωπική τους ιστορία, στην αυτοβιογραφία τους, για την ερμηνεία, την επεξεργασία και τη δημιουργία νέων ιδεών από τις προσφορές των άλλων» (Fulop & Rifkin, 1997). Ως αποτέλεσμα, η σειρά των επεισοδίων της αμοιβαίας αυτο-αποκάλυψης χρησιμεύσει ως όχημα για τη μάθηση και για την οικοδόμηση εμπιστοσύνης. Όσο πιο βαθιά η εμπιστοσύνη, τόσο κάθε συμμετέχων λαμβάνει όλο και πιο ελεύθερη πρόσβαση στα κίνητρα των άλλων και τόσο βαθύτερη είναι η μάθηση.
Αν και η παραπάνω οργανωτική ανάλυση είναι έγκυρη, εντούτοις οι εργασιακοί χώροι δεν είναι εύκολο να αποτελέσουν χώρους μάθησης. Για παράδειγμα αναφέρεται ότι ο φόβος του Διευθύνοντος Συμβούλου για αποκάλυψη της έκθεσής του στους μετόχους και τα μέσα μαζικής ενημέρωσης από διευθυντικά στελέχη διάφορων επιπέδων της οργανωτικής ιεραρχίας πριν το κατάλληλο timing αναστέλλει κάθε επιθυμία του να μοιραστεί ελεύθερα τις σκέψεις και τις βασικές εμπειρίες του, γιατί θα λογοκριθεί και θα χάσει το προνομιακό πλεονέκτημα της «οργανωτικής αλήθειας», άρα και την αξιοπιστία του (Fulop & Rifkin, 1997).
Για την ανάπτυξη σχέσεων εμπιστοσύνης μεταξύ των συντελεστών της οργάνωσης, οι διάφορες μορφές θεατρικής τέχνης μπορούν να διαμορφώσουν ένα ασφαλές περιβάλλον, στο οποίο οι άνθρωποι θα αισθάνονται ελεύθεροι να χρησιμοποιούν τη φαντασία τους, όπως ένα ευάλωτο παιδί θα μπορούσε να «αφαιρέσει από τον εαυτό του το στίγμα της αδυναμίας του, την αποκόλλησή του από τον πραγματικό κόσμο… και την υποτέλειά του». Σαν παιδιά και πάλι, θα μπορούν να απολαύσουν τη διατάραξη του κόσμου, «αδιάκοπα να φτάσουν στο δικό τους έλεγχο και στο δικό τους ηρωισμό σε αυτόν τον κόσμο των νικητών όπου γεννιούνται προσωρινά ηττημένοι» (Sutton – Smith, 1988:26).
Οι προκλήσεις του θεατρικού παραδείγματος στις εταιρικές – οργανωσιακές δράσεις
Κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του ’90 δόθηκε βάρος στη χρήση μορφών θεατρικής έκφρασης στο πλαίσιο λειτουργίας των οργανισμών με τρεις τουλάχιστον τρόπους: α) Ως προσπάθεια να κινήσει το ενδιαφέρον των ανώτερων διοικητικών στελεχών για στρατηγικές αλλαγές, β) ως τρόπος διάνοιξης των επικοινωνιακών διαύλων με στόχο την αλλαγή των σχέσεων μελών – οργανισμών, γ) με τη δημιουργία ενός «γελωτοποιού» στα διοικητικά συμβούλια μεγάλων επιχειρήσεων.
Κάθε μία από αυτές τις θεατρικές μορφές εξετάζονται εδώ για την αξία που αποκτούν με την «ένταξη» του ανθρώπινου δυναμικού που επιλέγει να μαθαίνει και να εκσυγχρονίζει τις λειτουργίες της οργάνωσης. Εννέα Διευθυντές εταιρειών έλαβαν μέρος σε ένα επιχειρηματικό φόρουμ που διοργανώθηκε στο πλαίσιο του 8ου Διεθνούς Φεστιβάλ Θεάτρου του Λονδίνου το 1995, για να διδαχθούν από εμπνευσμένες θεατρικές παραγωγές. Ορισμένοι Διευθυντές αναφέρθηκε ότι απέκτησαν γνώσεις σχετικά με οργανωσιακά τους προβλήματα, «αλλά το φόρουμ δεν απάντησε πραγματικά στο ερώτημα του πώς να μεταφράσει τα διδάγματά του στη γλώσσα της οργάνωσης (εταιρική γλώσσα)» (FinancialTimes, 12/7/1995).
Η BritishAirways αποφάσισε το 1995 να δημιουργήσει έναν «εταιρικό γελωτοποιό», επειδή η λειτουργία του Διοικητικού Συμβουλίου θύμιζε «… ένα μεσαιωνικό δικαστήριο όπου κανείς δεν αμφισβητεί το Βασιλιά ή τους ανώτερους αυλικούς. Ο γελωτοποιός θα εξυπηρετούσε ένα σοβαρό ρόλο για ανορθόδοξη κριτική διατυπωμένη σε ακίνδυνο αστείο» (FinancialTimes, 11/10/1995). Αν και η μορφή του γελωτοποιού σε μεσαιωνικούς και αναγεννησιακούς χρόνους δημιουργούσε αμφιβολίες για την πραγματική αξία του εγχειρήματος, σε ένα σύγχρονο πλαίσιο μάθησης (Doran, 1966; Hugill, 1980) εντούτοις το πνεύμα και η εκκεντρικότητα του χαρακτήρα του (οι δύο μεγαλύτερες αξίες του μεσαιωνικού γελωτοποιού) κρίθηκε ότι μπορούν να δώσουν ζωντανούς και ενδεχομένως σημαντικούς τρόπους μάθησης στα στελέχη του οργανισμού (VanMaanen, 1991). Ο τρόπος εκμετάλλευσης των «άσεμνων» λέξεων του γελωτοποιού αντανακλούν την κατάσταση της εταιρικής σφαίρας που, αν δοθεί στους ανθρώπους και στο δικό τους πεδίο δράσης, μπορούν να αλλάξουν πολλά από αυτά που προσφέρουν και σε πολλούς τομείς δράσης του οργανισμού (Boal, 1979; 1992; 1995; Coult, 1983; Jackson, 1995).
Σε μία τουλάχιστον περίπτωση, ένα τοπικό Συμβούλιο περιοχής του Λονδίνου χρησιμοποίησε το forumtheatre για να αλλάξει το πλαίσιο των σχέσεων του οργανισμού. Μια εσωτερική ομάδα εργασίας, που είχε συσταθεί για να συντάξει έκθεση σχετικά με τις ελλείψεις στον τομέα των επικοινωνιών, ανακάλυψε ότι οι βαθιά ριζωμένες νοοτροπίες και πολιτισμικές νόρμες των ανθρώπων του οργανισμού υπονόμευαν τις όποιες προσπάθειες για επίλυση των προβλημάτων επικοινωνίας μέσω των συμβατικών μέσων πληροφόρησης. Για να προκαλέσει τους εργαζόμενους να αμφισβητήσουν ορισμένα από τα ζητήματα που είχαν εντοπίσει και να αναθεωρήσουν τις απόψεις τους σχετικά με την ανάγκη χρησιμοποίησης νέου σχήματος οργανωτικών αλλαγών στην επικοινωνιακή πολιτική, χρησιμοποίησε μια μορφή ζωντανού θεάτρου (Capper & Williams, 1995).
Το κατά πόσο το forumtheatre ή άλλες μορφές θεατρικής έκφρασης μπορούν να αποτελέσουν προκλήσεις για νέες «παρεμβατικές πολιτικές» στους οργανισμούς εξαρτάται βεβαίως από το βαθμό στον οποίο θα επιτρέψουν στα στελέχη τους να χρησιμοποιήσουν νέες θεατρικές τεχνικές και από το κατά πόσο οι τελευταίες δημιουργούν σχέσεις μάθησης και εμπιστοσύνης (Townley, 1994).
Μέσα σε αυτό το πλαίσιο και το πνεύμα, οι θεατρικές μορφές δράσης μπορούν να βοηθήσουν να διαμορφωθούν προϋποθέσεις για μια νέα οργανωσιακή κουλτούρα που να σχετίζεται με τη φωνή, την ακεραιότητα του ατόμου, την αξία της εμπειρίας, τη σχετική φύση της γνώσης και την απόρριψη της ιεραρχικής τάξης και προνομίων (ό.π.). Το ριζικό θέατρο, και κυρίως «το θέατρο των καταπιεσμένων» του Boal, δίνει τη δυνατότητα να ικανοποιήσει τα κριτήρια αυτά και να βοηθήσει τους ανθρώπους των οργανισμών να διασφαλίσουν την προσωπική και πολιτική τους χειραφέτηση.
Ο Jackson (1995) ανιχνεύει στο έργο του Boal μια «επιθυμία για εκδημοκρατισμό» και τεχνικές για να απομυθοποιήσει τη δεδομένη κατάσταση. Για παράδειγμα, οι συνταξιούχοι στα «εργαστήρια Fora» ανακάλυψαν, μέσω του καθημερινού διαλόγου, την ικανότητά τους για την επίλυση των προβλημάτων τους, χωρίς να στραφούν σε εμπειρογνώμονες (Schutzman και Cohen – Cruz, 1994). Μια ομάδα νοσηλευτών σε διαμάχη σχετικά με απολύσεις κατέληξαν ότι δεν υπήρχε κανένα νόημα να αλλάξουν τη στάση του διευθυντή προσωπικού του νοσοκομείου, διότι ο διευθυντής προσωπικού έπαιζε ένα ρόλο σε μια μεγαλύτερη δομή εξουσίας και ότι η δουλειά του ήταν στην πραγματικότητα να διασπάσει το δυναμισμό της. Μόνο τότε, όμως, «συνειδητοποίησαν τι ήταν το διοικητικό συμβούλιο του νοσοκομείου που είχαν να αντιμετωπίσουν (Spry, 1994:176). Έτσι, αποφάσισαν να συνεργαστούν μέσω της ένωσής τους, για να υπερασπιστούν τους συναδέλφους νοσηλευτές.
Σε μια άλλη περίπτωση, μια ομάδα επιμορφούμενων στελεχών κατακουρασμένοι από «την καλοσχεδιασμένη ατζέντα των συνεδριών» ενός αστικού γραφειοκράτη, από τα επαγγελματικά ταξίδια και το babysitting του σπιτιού χρησιμοποίησαν τις ιστορίες τους ως πρωτογενές υλικό για συνεδρίες της παράστασης «Χτύπα το γραφειοκράτη». Έτσι, τους δόθηκε η δυνατότητα να ανταλλάξουν χρήσιμες πληροφορίες, οι οποίες βοήθησαν στην ενίσχυση της αυτοεκτίμησής τους (Spry, 1994). Οι συμμετέχοντες ανακάλυψαν ή επιβεβαίωσαν σημαντικές πτυχές της ταυτότητάς τους και ανέπτυξαν μεγαλύτερο αυτοσεβασμό.
Επίσης, το παιχνίδι των ρόλων, αν και είναι «ένα σημαντικό ταμπού» στην κοινωνία των ενηλίκων, θα μπορούσε σύμφωνα με τον March (1976), να αποτελέσει εργαλείο στα άτομα και τις οργανώσεις που χρειάζονται βοήθεια για να πειραματιστούν, να παίξουν με τρόπους και ρόλους που τους αυτοκατασκευάζουν. Το παιχνίδι των ρόλων δίνει πρόσβαση σε «σπλαχνικές και γνωστικές πληροφορίες» που μας δίνουν τη δυνατότητα «να αποκαλύψουμε και να διεκδικήσουμε την ταυτότητα του «εγώ» της προσωπικότητας, το «εμείς» της οργάνωσης και τη δυνατότητα να επιλέξουμε και να ενεργούμε» (Salverson, 1994:169).
Οι όροι καθημερινής χρήσης έχουν πάρει μια ανεξάρτητη έννοια, ακόμη κι αν προκύπτουν από την κατηγοριοποίηση ή την αντιπαράθεση εμπειριών. Στα ριζοσπαστικά και απελευθερωτικά θέατρα, η σχετικότητα της σημασίας και της ροής της ταυτότητας είναι πάγια στοιχεία. Η Welfare State International, για παράδειγμα, ακολουθεί την ελληνική παράδοση της δημιουργίας μύθων για να ανακαλύψει, να δημιουργήσει εκ νέου αλήθειες για την ανθρώπινη εμπειρία, μέσω της παράστασης σε δημόσιους χώρους. «Στο εσωτερικό του μυαλού οι συγκρούσεις μεταξύ του Καλού και του Κακού, ατομικού και συλλογικού, άνδρα και γυναίκας αποτελούν το υλικό της καθημερινής ζωής» (Coult , 1983:3).
Συμπεράσματα
Οι ενδεικτικές αναφορές παραδειγμάτων μελέτης από τη διεθνή βιβλιογραφία μας παρέχουν τη δυνατότητα να διαπιστώσουμε ότι: Τα πράγματα δεν είναι πάντα, όπως φαίνονται.
Στην οργανωσιακή ζωή, υπάρχουν καταστάσεις που δεν μπορούν να κατανοηθούν και να ερμηνευτούν παρά μόνο μέσω της δραματοποίησης των γεγονότων. Οι μορφές θεατρικής τέχνης αποτελούν το όχημα για πολιτικές, οργανωσιακές διαδικασίες που οδηγούν σε συλλογική δράση. Επίσης, παρέχουν στους οργανισμούς τη δυνατότητα να μετατραπούν σε δημιουργικούς κοινωνικούς χώρους μάθησης.
Οι ακαδημαϊκοί και επαγγελματίες των οργανώσεων ενθαρρύνουν και υποστηρίζουν πρωτοβουλίες που αποσκοπούν στο να διαμορφώσουν το νέο θεσμικό και πολιτιστικό περιβάλλον της οργάνωσης – επιχείρησης.
Ορισμένες μορφές θεάτρου, όπως το ριζοσπαστικό και ιδιαίτερα εκδόσεις του θεάτρου των καταπιεσμένων, παρέχουν στα μέλη ενός οργανισμού -και ιδιαίτερα στα κατώτερα- βήμα να «εκθέσουν» τους εαυτούς τους περισσότερο στη μάθηση και εμπιστοσύνη και να αναπτύξουν περισσότερο τις επαγγελματικές και προσωπικές τους ικανότητες και δεξιότητες.
Βιβλιογραφία
Bandura, A. (1977). Social Learning Theory. New Jersey: Prentice-Hall.
Barratt, A. & Patrick Georges, D. (2000). Ο «Σύγχρονος» Μάνατζερ. Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα.
Boal, A. (1979). Theatre of the Oppressed. London: Pluto Press.
Boal, A. (1992). Games for Actors and Non-Actors. London: Roudedge.
Boal, A. (1995). The Rainbow of Desire. London: Routledge.
Capper, D. and Williams, P. (1995). ‘Pyramid Selling’, Local Government Management, 32-3.
Coult, T. (1983). One Foot on the Ground, One Foot Moving: An Introduction to Welfare State International’, in T. Coult and B. Kershaw (eds) Engineers of the Imagination. London: Methuen.
Doran, Dr (1966). The History of Court Fools. New York: Haskell House.
Drucker, P.F. (1955). The practice of management. London: Heinemann.
Fulop, L. and Rifkin, W. D. (1997). ‘Representing Fear in Learning in Organizations’, Management Learning 28 (1): 45-63.
Hodgson, J. and Richards, E. (1974). Improvisation, 2nd edn. London: Eyre Methuen.
Hugill, B. (1980). Bring on the Clowns. Newton Abbott: David and Charles.
Jackson, A. (1995). ‘Translator’s Introduction’, to A. Boal The Rainbow of Desire. London: Routledge.
Johnstone, K. (1981). Impro: Improvisation and the Theatre. London: Eyre Methuen.
Κονταράτος, A. (1996). Ξενοφών. Αρχαίος θεμελιωτής της σύγχρονης διοίκησης. Αθήνα: Μορφωτικό Ίδρυμα Εθνικής Τραπέζης.
Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning Theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
March, J. G. (1976). ‘The Technology of Foolishness’, inj. G. March andj. P. Olsen Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen: Universitetsforlarger.
Quigley, A. E. (1985). The Modem Stage and Modem Worlds. New York: Methuen.
Salverson, J. (1994). ‘The Mask of Solidarity’, in M. Schutzman and J. Cohen-Cruz (eds) Playing Boal: Theatre, Therapy and Activism. London: Routledge.
Schutzman, M. and Cohen-Cruz, J. (1994). ‘Introduction’, in M. Schutzman andj. Cohen- Cruz (eds) Playing Boal: Theatre, Therapy and Activism. London: Routledge.
Spry, L. (1994). ‘Structures of Power, Toward a Theatre of Liberation’, in M. Schutzman andj. Cohen-Cruz (eds) Playing Boal: Theatre, Therapy and Activism. London: Routledge.
Sutton-Smith, B. (1988). ‘In Search of the Imagination’, in K Egan and D. Nadaner (eds) Imagination and Education. Buckingham: OUP.
Townley, B. (1994).Reframing Human Resource Management: Power, Ethics and the Subject at Work. London: Sage.
Van Maanen, J. (1991). ‘The Smile Factory: Work at Disneyland’, in P. J. Frost et al. (eds) Reframing Organizational Culture. Newbury Park, CA: Sage.
Κωνσταντίνος Φασούλης
Καθηγητής ΠΤΔΕ
[1] Ξενοφών: Θεμελιωτής της διοικητικής επιστήμης ως υποσυνείδητης τέχνης.
[2]Taylor: Θεμελιωτής της διοίκησης ως συνειδητής επιστήμης.
